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海陽(yáng)尼龍6：將員工培養(yǎng)成“人財(cái)”

來(lái)源：www.taoyku.cn發(fā)布日期 2018-07-23

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海陽(yáng)尼龍6原創(chuàng)：將員工培養(yǎng)成“人財(cái)”。

50年前如果有人說(shuō)美國(guó)通用汽車(chē)會(huì)破產(chǎn)，必定會(huì)被嘲笑為癡人說(shuō)夢(mèng)?？傻搅?span>2009年世界金融危機(jī)爆發(fā)時(shí)，如果沒(méi)有美國(guó)政府的出手相救，現(xiàn)在的通用早已四分五裂了。

導(dǎo)致通用瀕臨破產(chǎn)的并不是它的品牌、技術(shù)以及市場(chǎng)等問(wèn)題，而是它的內(nèi)部員工。通用員工早已習(xí)慣了高薪水、高福利，當(dāng)危機(jī)到來(lái)時(shí)，寧可選擇讓公司破產(chǎn)，也不愿在減薪上與資方代表進(jìn)行妥協(xié)。

另一邊，日本豐田員工盡管拿著比通用員工低20%多的薪水，卻主動(dòng)要求減薪，挖空心思減少各種支出和浪費(fèi)，與企業(yè)共渡難關(guān)。這一切皆得益于豐田精益文化造就的強(qiáng)大的凝聚力。

豐田文化最基本的核心就是將員工培養(yǎng)成“人財(cái)”，將智慧轉(zhuǎn)化為財(cái)富。而且特別強(qiáng)調(diào)，將每一個(gè)員工包括普通的員工培養(yǎng)成“人財(cái)”?！敦S田2001》中特別寫(xiě)到：“我們認(rèn)為每一個(gè)個(gè)體都有創(chuàng)造力，能夠獨(dú)立地實(shí)現(xiàn)他個(gè)人的目標(biāo)，我們尊重所有團(tuán)隊(duì)成員的價(jià)值、能力、思維方式和奮斗動(dòng)力?！?

海陽(yáng)尼龍6原創(chuàng)：將員工培養(yǎng)成“人財(cái)”。

豐田的“人財(cái)”標(biāo)準(zhǔn)只有兩個(gè)：“一個(gè)是個(gè)人道德、品格和修養(yǎng)的提升；一個(gè)是消除不利于創(chuàng)造客戶價(jià)值的一切浪費(fèi)?！迸c個(gè)人的學(xué)歷、身份和地位沒(méi)有必然的聯(lián)系?！?

豐田為什么要強(qiáng)調(diào)每一個(gè)員工呢？因?yàn)樨S田佐吉本身只有小學(xué)文化，他為了減輕母親的勞累，發(fā)明了自動(dòng)織機(jī)，最終通過(guò)自己的鉆研，將自動(dòng)織機(jī)賣(mài)到了英國(guó)。他開(kāi)始就認(rèn)為，人的智慧是無(wú)限的，人鉆研的潛力無(wú)可限量。豐田英二最早提出木桶理論時(shí)就認(rèn)為，企業(yè)就像一只木桶，產(chǎn)品制造的水平不僅僅是由木桶最短的一塊木板決定，而是由位置最矮的一個(gè)洞所決定，素質(zhì)最差的員工制約了產(chǎn)品整體的水平，豐田要從整體上提高員工的素質(zhì)。

支撐豐田“人財(cái)”成長(zhǎng)機(jī)制的是它的提案改善系統(tǒng)。這是由豐田英二的助手大野耐一從美國(guó)的通用公司“員工合理化建議征集系統(tǒng)”引進(jìn)而來(lái)的。長(zhǎng)期以來(lái)，經(jīng)過(guò)不斷的研究、探索，做了大量的改進(jìn)和創(chuàng)新。

它比員工合理建議具有更為廣泛的員工參與度，從科長(zhǎng)、組長(zhǎng)到員工，甚至臨時(shí)工都參與改善。一位給發(fā)動(dòng)機(jī)安裝風(fēng)扇的臨工，因?yàn)楣潭萁z瀕繁地掉到工作臺(tái)上，動(dòng)腦筋用硬紙板制作了類似火柴盒的器械，一次剛好放下需要的四只螺絲，后來(lái)硬紙板改為薄鋼板，接一個(gè)支架和旋轉(zhuǎn)機(jī)構(gòu)，最終他的提案成為發(fā)動(dòng)機(jī)總裝機(jī)械手最初的設(shè)計(jì)原理。一代又一代豐田員工，工作閑暇和休息之余，一有時(shí)間就做下來(lái)，圍繞“無(wú)穩(wěn)（波動(dòng)）、勞累、危險(xiǎn)”等環(huán)節(jié)動(dòng)腦筋改進(jìn)，誕生了不計(jì)其數(shù)的發(fā)明創(chuàng)造和核心技術(shù)。

海陽(yáng)尼龍6原創(chuàng)：將員工培養(yǎng)成“人財(cái)”。

為了推動(dòng)員工的改善，豐田也建立了完備的改善能力提升培訓(xùn)體系，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)有總部的培訓(xùn)學(xué)院，各種形式的學(xué)習(xí)班、講座，老師有工程師、改善協(xié)會(huì)的專家、管理干部，也有生產(chǎn)一線的老員工，形式也是多種多樣，三、五個(gè)人一體的改善小集團(tuán)活動(dòng)隨處可見(jiàn)。培訓(xùn)的教材都為企業(yè)內(nèi)部編寫(xiě)，像“防呆措施、自働化、連問(wèn)五個(gè)為什么”這些理論都是經(jīng)過(guò)長(zhǎng)期的摸索、積累，總結(jié)出來(lái)的。為了方便員工的活動(dòng)，豐田也設(shè)計(jì)了專門(mén)改善活動(dòng)間，在那里，可以制作機(jī)械手之類的小型工具，可以在螺絲上練習(xí)繞線，縮短自己的作業(yè)時(shí)間。

此外，也是最關(guān)鍵的，豐田長(zhǎng)期以來(lái)通過(guò)馬斯洛理論、X理論、Y理論等各種方法途徑，不遺余力、持之以恒的引導(dǎo)、激勵(lì)，不斷地將改善活動(dòng)推向一個(gè)又一個(gè)的高潮。在豐田，從上到下，從左到右，從早到晚，每一個(gè)員工開(kāi)口言必稱改善，一有時(shí)間就坐下來(lái)談改善，置身那樣的環(huán)境，想做個(gè)局外人也難。

豐田員工的提案每一個(gè)部門(mén)都有專門(mén)的人負(fù)責(zé)搜集、整理，優(yōu)秀的提案經(jīng)過(guò)逐層逐級(jí)的上報(bào)審批，一旦獲獎(jiǎng)即進(jìn)入集團(tuán)檔案，“提案人姓名、成果內(nèi)容、獲獎(jiǎng)級(jí)別”這些內(nèi)容就制成卡片貼到對(duì)應(yīng)的機(jī)臺(tái)、工具箱或海報(bào)欄，打在集團(tuán)電子版的光榮榜上，員工可以得到一筆獎(jiǎng)金與朋友小飲一次，向老婆、孩子炫耀一回，因?yàn)樘岚父纳偏@得集團(tuán)的重獎(jiǎng)始終是豐田員工最具成就感的美事。相反，長(zhǎng)期以來(lái)沒(méi)有人與自己一起改善，始終沒(méi)有一件像樣的改善成果，被看成是一種不能接受的恥辱。

海陽(yáng)尼龍6原創(chuàng)：將員工培養(yǎng)成“人財(cái)”。

改善在豐田形成了團(tuán)隊(duì)協(xié)作化。三、五個(gè)人經(jīng)常開(kāi)展小集團(tuán)活動(dòng)，本身是一種知識(shí)、信息的共享，既增進(jìn)了大家的溝通和了解，也是一種能力提升的過(guò)程，上級(jí)帶著下級(jí)，專家?guī)е鴨T工，老師傅帶著新手，大家一起改善，形成了一種依戀和感恩的心態(tài)，所以豐田極少出現(xiàn)員工因承受不了工作壓力而自殺的現(xiàn)象。

改善形成了智慧利潤(rùn)化。改善成果一旦正常推廣，效果往往立竿見(jiàn)影，同樣的設(shè)備、同樣的技術(shù)，豐田獲得了比同行高得多的額外利潤(rùn)。據(jù)世界勞工組織2003年統(tǒng)計(jì)，豐田在員工改善培訓(xùn)上的投入獲得了20～40倍的凈收益。“向員工智慧投資，獲得額外的利潤(rùn)”已成為豐田的一種長(zhǎng)期戰(zhàn)略。

改善形成了管理道德化。改善增進(jìn)了管理者與被管理者之間的溝通，提高了員工參與公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的意識(shí)和凝聚力，員工的自主管理能力大幅提升，許多企業(yè)管理上經(jīng)常出現(xiàn)的矛盾和對(duì)抗得到了有效化解。仍然是世界勞工組織2013年公布的數(shù)據(jù)，全球制造業(yè)企業(yè)中有85%的員工沒(méi)有盡責(zé)工作，這一數(shù)據(jù)尤在中國(guó)為甚。當(dāng)前，中國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)勞動(dòng)力價(jià)格優(yōu)勢(shì)在不斷喪失，成本上升的壓力越來(lái)越大，如何在提高員工收入、改善員工心態(tài)又增加企業(yè)收益的前提下，找到一條共通的路徑，豐田精益生產(chǎn)改善提供了一個(gè)重要的啟示。